“董事长常跟我说，通力是一家115年历史的家族企业，眼光要看到100年后的未来，而不是只看当下三五年。如果有别的公司在撤离中国、减少投入，这反而是我们的机会。我们要接住这个机会，发展起来。”谈及近期进一步投资中国背后的原因，12月初，通力集团全球执行副总裁兼大中华区总裁包嘉峰在接受《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)独家专访时如是说。
从微软到通力，执掌通力集团大中华区的三年间，包嘉峰带着团队从下行的电梯市场中寻找新增量。2022年10月，包嘉峰拿到通力集团大中华区一号位的接力棒时，这家国际知名电梯公司已经连续多次下调在华的业绩预期。
在等待上场的时间里，包嘉峰将这次接棒描述为“一次无法错过的实践机会”。在他的脑海中，“用数字化思维来提供增值服务方案”将是电梯行业接下来的大趋势，而维保、更新改造赛道将是主战场。
另一个不容忽视的事实是，当下电梯行业仍处低谷，倒逼国际巨头通过更本地化策略适应新趋势。2024年，通力集团在大中华区的业务中，维保、更新改造等业务占比已经同比翻番，几乎与新梯业务体量持平。
走过粗放式增长的红利期，无论是国际巨头，还是本土厂商都必须接受转型道路上的阵痛，也都需要耐心琢磨怎么在华讲好微观叙事——电梯作为城市肌理的“毛细血管”，其更新和维护是一门需要平衡经济和居民生活的精细活。
向前还是向后？国际电梯巨头做出了自己的抉择。2025年下半年，通力集团在大中华区做了一系列大动作：除了将旗下巨人通力电梯有限公司(以下简称巨人通力)改为由中国本土公司“通力电梯有限公司”全资控股外，还在深圳设立了第二个总部中心，意欲加码大湾区。
在当下的市场环境下，通力集团推动双总部战略背后究竟有何考量？巨人通力电梯的股权整合，是否意味着双品牌战略的收缩？急速变革的市场，如何重塑国际巨头在中国的生长轨迹？
“双品牌”能快速响应需求
NBD：当下，中国市场在整个通力集团中扮演怎样的角色？
包嘉峰：中国仍然是通力在全球的最大单一市场，占全球收入超过20%。同时，中国昆山生产基地是通力在全球的最大生产基地，也是(除芬兰之外)通力最大的海外研发基地。
当然，这几年整个行业都有点下滑，但从董事长角度，他对中国市场未来的发展方向和转型方向还是非常认可的。董事长常跟我说，通力是一家有着115年历史的家族企业，眼光要看到100年后的未来，而不是只看当下三五年。如果有别的公司在撤离中国、减少投入，这反而是我们的机会。我们要接住这个机会，发展起来。
NBD：今年，通力在华新设立了深圳南方总部，这个布局意味着什么？
包嘉峰：昆山总部依然负责全国与全球超100个国家的供应链，但深圳总部的定位是深耕大湾区。为什么一定要在大湾区？有三个原因。
首先，大湾区是后市场个性化需求最强的区域，尤其是深圳，在城市更新、电梯改造、机器人、数字化应用等领域全国领先。我们必须要来大湾区，跟当地的数字化硬件生态一起学习。
其次就是物流效率。现在，行业竞争很激烈，同样的产品，如果运输距离短，可直接节省5000~6000元成本。以前行业好的时候，客户对这个金额没有多大感觉，但如今竞争激烈，这个差异就非常重要。
最后，我们要服务香港市场。从某种角度上看，香港市场上电梯需求的个性化更甚，几乎每台都不一样。现在，我们从生产到运输再到安装，可能需要三到四个月时间，在深圳设立物流中心后，可以将更新改造方案配送时间缩短20%，这对更新改造的客户非常关键。
NBD：为什么会在此时调整巨人通力的股权结构，选择由本土团队“通力电梯有限公司”全资控股？
包嘉峰：作为一个外资架构企业，想在海内外发展，有些领域的灵活度是会受到股权结构影响的，所以我们做了相应调整。
随着股权变更，巨人通力变成一个真正意义上的“全面中国化”企业，就像一些跨国企业的中国化路径一样。优化后的股权结构，有利于帮助巨人通力捕捉行业机会，加速产业整合与规模扩张，在国内形成更灵活的打法。
股权变更之后，巨人通力能够更加独立地按照“扎根中国、服务中国”的方向发展，新的股权架构能够提升巨人通力的敏捷决策优势，又能持续借力全球领先技术、专业经验与管理资源，进一步深化服务中国的战略落地，并且在“出海”方面，也能更好地配合政府的产业方向。
NBD：股权调整后，会对过去的双品牌运营策略进行收缩或调整吗？
包嘉峰：我们非常认可同时坚持双品牌战略，中国市场非常巨大且需求多样化，双品牌战略能够让我们更加快速地响应市场需求，提供更符合市场需求的产品和服务。
巨人通力这几年转型非常快，虽然它也受到大环境影响，整体增长受到一定制约，但在产品、服务、渠道特色以及新的覆盖模式上都做得很突出，因此过去两年仍保持了正增长。我们在行业里非常看重巨人通力的创新能力，也看重它在自建房、电梯货运等中国本土需求明显的赛道里的突破，而这些产品未来在全球市场也有需求。我们现在开始鼓励巨人通力走向出口市场，它以前是没有出口业务的。
双品牌策略的核心就是让双方一起覆盖更大的市场——通力和巨人通力在不同赛道上形成互补关系。
以研发投入为例，通力负责高速、复杂度高的产品研发。比如，大载重、超高速、数字化的产品，这些领域对技术要求和研发投入都很高，由通力承担研发。
巨人通力专注效率、空间利用等本土特定需求的研发。这些产品在中国需求巨大、增长快速，巨人通力的定位更贴近市场，也更灵活，因此研发资源放在这里更有效。
而研发成果则可以让双方共享，实现更好的资源配置，服务更大的市场。
坚持做对长期有价值的事
NBD：当下，电梯市场是否已经进入了以维保和个性化需求为主的时代？
包嘉峰：完全正确。从政策导向来看，政府在新一轮五年规划里，已经很少再强调“大规模新建”了，更多强调的是数字化、机器人、高科技、新能源、出口市场以及内部消费循环等方向。这说明未来的发展重点，不再是拼新建规模，而是通过数字化、更新改造和可持续发展来提升存量资产的质量。
从行业角度，中国仍然是全球最大的电梯市场。中国目前在用电梯已达1200万台，约等于世界其他国家和地区电梯数量的总和，其中使用15年以上的老旧电梯已超过110万台。但中国高速发展期是过去15年，也就是说未来10年将迎来一个巨大的更新改造高峰。
也正因为如此，更新改造对通力来说是非常重要的赛道，必须要抓住。不管是功能升级、安全升级，还是个性化需求，更新改造不像新梯业务那样可以“按小区成片做”，而是“一台一台做”，每一台都有不同的诉求。因此，我们必须提高响应速度、个性化能力和服务能力。
更新改造不是简单的“把旧电梯换成新电梯”，而是一个提升安全、效率、节能、体验的全面升级过程，也将是未来中国电梯行业最重要的增长动力之一。
NBD：在地产下行、行业“内卷”的情况下，通力如何保持营收和利润的平衡？
包嘉峰：我们从来不只看“单笔生意”，我们看的是全生命周期。例如，一些商业楼宇更新改造，可能会有这样的设想：“不用一次性出钱，我们把改造成本摊入未来10年维保费里。”
这样能解决客户资金压力，也避免单纯靠低价竞争的“内卷”。客观来说，这种全生命周期的服务模式，对我们来说压力也很大，成本投入也不少。但回到我之前提到的一个核心观点，通力未来100年要如何在中国继续发展？从这样的时间尺度来看，我们必须持续投资、持续投入市场。只有坚持做对长期有价值的事，在未来30年里我们才能继续保持行业领先的地位。
未来几年，行业会经历比较明显的整合，这是健康的过程。我们现在整合资源、提升能力，就是在为未来行业格局调整做准备。
NBD：全行业都在说要实现数字化转型，通力选了怎样的路线？
包嘉峰：我们的数字化分为三个阶段。第一阶段是公司内部数字化，让1.8万名维保员工的工作流程更规范、更清晰、更可视化。第二阶段，数字化是外延到客户侧。让客户可以通过数字化工具，知道我们的维保人员在做什么。比如，通过可视化的数据看板，实时查看每一部电梯的运行状态，随时了解电梯是否正常、有没有异常提示。这也就是我们所说的“信息透明”，这种数据的透明化和实时能力，也能帮助我们提升日常运营的效率和生产力。
第三个阶段，是远程干预能力。在获得监管许可的前提下，未来我们希望实现远程调整。如果电梯在一层有轻微“卡顿”，但确认没有安全风险，我们可以远程复位电梯，让乘客直接走出。这就是下一步的远程化处理能力。
从内部数字化，到客户透明化，再到真正的远程能力，这是数字化完整的发展路径。
NBD：哪些地方与AI(人工智能)技术做了结合？
包嘉峰：内部数字化阶段，AI主要服务内部员工，比如，我们希望为所有维保人员配备智能的“安全帽”，帮员工自动识别危险环境、松散绳索、光线不足等情况。此外，维保人员遇到没见过的问题，可以拍照上传，AI即时从数据库里给出建议方案。不一定100%准确，但能显著提升效率。
在客户透明化的数据基础上，目前，我们的AI主要提供了预测能力。我们有超60万台电梯联网，AI可以预测部件在两周内甚至两天内的故障概率。例如，通过扶梯抖动、温度变化等异常数据，都有预判模型。随着AI技术的发展，未来准确度和时间窗口都会进一步提升。你肯定没想到我们电梯公司会招一大堆数据专家，来帮我们优化AI服务。
有了这种预测能力，我们再进行远程协作就没那么难。
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